口碑創績效-專訪中國國民黨中常委.天成醫療體系董事長 張育美

長期以來,台灣的醫療機構似乎是朝向「大者恆大」的方向發展,中型醫療體系除非有足夠的特色和經營策略做為競爭力,想要在這樣的環境中異軍突起,必有其成功之道。創立於1990年的天成醫療體系,算是其中少數成功的例子。天成醫療體系共有中壢天晟醫院及楊梅天成醫院兩家教學醫院,以及一家長期照護中心,總床數約850床,旗下醫師共有百餘位,其餘工作人員則有上千人,每年服務病人超過一百萬人次。天成董事長張育美不唱慈善高調,也不汲汲於獲利,卻創造了亮眼的成果,大陸企業家紛紛來台尋求與天成合作的機會。本刊採訪張育美,請她談談是如何做到的。以下是經過整理和編輯的訪談內容。
不能只求獲利極大化
我是創業的第一代,二十年前醫學大學畢業後,根本沒有唸過管理學,可是我發現自己好像自然而然就導入了管理的概念。當初我接手經營第一家醫院的時候,原本一天只有七十個病人,半年之後,門診量成長為每天九百多人次,甚至在醫院旁邊還形成一個自然的市集。所以,我就決定要擴充醫院。
就這樣,經過前十年辛苦打拚,雖然經營得不錯,但總覺得繳了很多學費。比方說,蓋一棟醫院建築物原本可能只要五億元,我卻花了六億元。所以,我才起心動念,決定去唸商學院。
所謂的管理績效,如果從結果來看,應該就是指獲利。假使依照商學院教的管理學,應該要讓獲利極大化;但醫院、學校、宗教機構都不能這樣。醫院的經營管理,是在法律跟道德原則下,追求應有的利益。
生命不能用價格來衡量,要誠心誠意對待病人。過去二十年,我不會唱高調說自己是慈善家,但也沒有為了獲利而專門設計一套方法。醫療應以救人為主,不能只考慮獲利。這樣有了好口碑,病人就會到我們醫院就醫,獲利自然產生。要讓利益來追求我們,而不是我們拚命設計方法去追逐金錢。
我的管理模式歸結起來,就是「會而議、議而決、決而行、行必果、果而追蹤之」。就這樣,這十年來,我不斷跟醫師溝通。針對每個案子進行討論,這是會而議,議而決;決定怎麼做之後,就要去執行,但要合乎道德、合乎法律,就是行必果;然後,再繼續追蹤,變成我們的價值觀。
除了這些之外,還要多一點軟實力。什麼是軟實力?就是站在對方的角度思考,讓客戶覺得你是在為他設想。我們就是從秉持以客戶為中心的理念,加強流程面的改善與員工持續再教育,策略對了,顧客回饋好,財務面變好,組織就自然變大。
站在病人的角度來思考,把病看好那是醫療最基本的。從掛號的那一刻開始,就是我們醫療的整體範疇,包括病人與家屬的感受、員工服務的態度以及就醫環境等皆是我們要設想的。例如,我們有奉茶文化,從溫度、態度與濃度讓病人感受到我們服務的用心。另外,我們有六部醫療專車接送病人,在車上他們可以跟年齡相近的人聊天話家常,建立不同的人際網路,讓他們互相關懷,有心靈的慰藉。
衛生署的評鑑制度已為醫療品質把關,我們體系二家醫院都列為優等的教學醫院。桃園縣的民眾都很認同我們的經營理念,也知道他們的醫療需求都可以在本院得到良好的照護。
我們每個星期,有三個晚上,在醫院旁的廣場特請體適能專家配合大家耳熟能詳的音樂,設計簡單易學的舞步,帶領社區民眾跳舞。
從民眾提早佔位子及一下班就搭計程車飛奔而來熱情參與的程度,讓運動的廣場,場場爆滿。既配合衛生局與國健局的健康營造計畫,又可以與社區民眾形成良好的互動。這就是我們從務實中自然導入平衡計分卡以及盡社會責任。
與專業的醫師用合作的模式
在醫院的實際運作上,一般醫療行為都有評鑑的標準作業流程。流程面都訂得很清楚,日常運作皆有所依循。
但管理上,我力求完美,在每個環節中追求至善。希望帶動院內同仁學習成長,所以,我跟醫院附近的大學合作,開設院內EMBA學分班,鼓勵組長級以上的同事持續學習。
一開始,有些醫師反彈,認為自己已具備專業沒有必要在其他領域中進修,時間上也不允許。
我跟他們說,如果你身為醫療主管,有很好的專業卻不懂一些管理的知識與他人互動,沒有站在對方立場想,就不能有良好的跨部門溝通。因此我還是極力推動醫師主管參與天成企業大學EMBA課程。
上過課之後,他們自己都覺得改變了。最明顯的例子之一,之前在院務會議中只會拋出問題;現在,他們不僅會發現問題,也同時能提出解決問題的方法,形成自主管理。
醫師這樣的高度專業,他們都是聯考制度下最頂尖的人才,也是最難被管理的;所以我不是用管理的方式,而採用合作,這樣自然形成一種自主管理,既分工又合作。
追求永續經營的理想
《莊子.逍遙游》:北溟有魚,其名曰鯤,…化而為鳥,其名為鵬。原本我們就像是生活在水中的魚,如果滿足現狀不求變革,就像魚一直在水中,永遠是一條魚,不能化而為鳥,在空中鳥瞰。要突破現有的框架,就要跳脫出來,所以我才去唸國立中央大學EMBA,自覺仍不足,之後又去世界頂級八大商學院遊學。我終於明白長江商學院項兵院長所言:CEO應該有「從月球看地球」的思維。
大陸知名企業家 來台尋求與天成合作的機會
醫療業是比較能夠永續經營穩健發展的行業,我們沒有上市,也沒有公開募集資金的必要。我覺得應該要在一個地域裡把事情做好,運用經營的成果適度回饋社會,自己也會過得很快樂。而且我把所有的營運獲利所得持續投資,我覺得這其實跟巴菲特的波克夏很像,他們也沒有分紅,就是不斷投資,持續創價。「從無到有、以有為本、將本求利、利又為本、本利相生、生生不息」,就比較可能永續發展。
我有很多大陸CEO同學,他們大多是擁有很多上市公司的大老闆。事業有成後希望能尋找可以永續經營並同時能回饋社會的事業。他們非常認同天成這種能善盡社會責任、創新又可以永續經營的醫療體系,紛紛來台尋求合作,希望能導入我們的經營理念,在大陸廣設醫院,共同發展醫療產業。而我還是以深根台灣,發展在地醫療為優先,同時與CEO企業家同學合作發展大陸醫療產業。為了這樣的理念與目標,天晟醫院今年起已改制為醫療社團法人。
世界第一的全民健保應正視醫療發展的平衡
我們的全民健保被評為世界第一,是以民眾就醫受惠的程度與付出的價格來衡量。台灣民眾是幸福的,付出最低的價格,獲得了最好的醫療照護。不過,台灣的醫療制度,還是有一些問題必須面對。比如全民健保部分制度不合理與醫病價值觀的改變,造成醫師選科偏差,不僅外科系與急診醫師人力嚴重不足,影響急重症醫療有效運作;連內婦兒科醫師都有斷層之虞。護理人員的護理費給付偏低,而國外卻又大力挖角台灣的護理人才,已造成全國性的護理人力大缺口。面對制度已經出現的問題及未來隱憂,政府應該正視並積極處理。